郑永刚：确定好方向，坚持不赚钱

　　来源：中国企业家杂志

　　一开始做这个技术和产品时，根本就没有市场。

　　文|《中国企业家》记者 李艳艳

　　12月10日~11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业领袖年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”隆重举行。在“新智识·破解创新密码”环节，杉杉控股董事局主席、杉杉股份有限公司董事长郑永刚发表了“新时代企业转型之路”的主题演讲。

　　上世纪90年代的中国西服市场，“服装第一股”杉杉品牌的市占率曾高达37.4%，掌舵人郑永刚亦被称作“服装大王”。就在服装业务如日中天时，杉杉集团却掉转车头，向高科技企业转型。自1999年起，杉杉股份开始进军刚刚起步的锂电池产业，此后八年持续亏损。

　　从服装起家，到转型锂电材料，再到近两年来布局偏光片，如今的杉杉股份已成为全球锂电池负极材料和偏光片“双龙头”，产能持续扩张。此次年会现场，郑永刚回顾了企业过往30余年的发展和转型历程，并就中国民营企业跨国收购的管理和融合问题，给出了自己的见解。

　　从郑永刚的演讲中，你将获得以下核心要点：

　　1．谈转型缘由：“我们当时就意识到，杉杉西服想一直独领风骚，长期成为国人的‘国服’可能性不大。所以1999年，我们开始研究企业转型。最后设定了两个大的战略方向。第一个方向，就是新能源新材料有未来；另外一个，就是大健康有未来。”

　　2．谈技术转化：“目前杉杉科技是全国、乃至全球锂电池负极材料规模的第一，技术都是我们原创的自主知识产权。中国的科研院所有很多人才，也有非常好的技术，核心是怎样能够跟企业的产业化、市场化需求结合。我想这个是关键中的关键问题。”

　　3．谈企业家的坚持：“我们一开始做这个技术和产品时，根本就没有市场。那时候，宁德时代在东莞做ATL，ATL这个电池也没有市场。我们做材料，老曾（曾毓群）做电池，这是我们中国最早的新能源企业。那时候我们要转型，就是坚持。”

　　4．谈转型成功原因：“回想我们当时的转型，一个是战略方向确定比较精准。第二个就是，我们坚持不赚钱，那不赚钱能坚持？当然，你也有基础条件，因为杉杉西服那个时候还是如日中天，还是很赚钱的。所以大马拉小车，应该说没啥问题，也不困难。”

　　5．谈跨国收并购心得：“中国民营企业收购国际上的一些高科技企业，成功率比较低，为什么？我收购成功那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我当众宣布，从今天起，杉杉作为杉金偏光片的大股东，决定实施一企两制。原则上，杉杉企业的人不派到杉金来。”

　　以下为郑永刚演讲内容实录（有删改）：

　　各位企业家朋友大家好，我是郑永刚，很高兴参加中国企业领袖年会。今天我想和大家分享的是“新时代企业转型之路”。

　　大家都知道，我是一个老浙商。上世纪80年代，我开始当国营棉纺厂的厂长，然后到1989年组织调动，我去任杉杉的前身宁波云港服装总厂的厂长。经过3年多的努力，云港服装总厂的杉杉西服成为中国的名牌企业，杉杉西服在我国高端市场的占有率达37%，当时市占率最高。后来纺织工业部制定西装技术标准的时候，就是由我们云港服装厂具体来承担的。

　　但在后来，我们发现一个问题，一旦市场放开，中国品牌自然会形成一个梯队式品牌市场。所以我们当时就意识到，杉杉西服想一直独领风骚，长期成为国人的“国服”的可能性不大。所以1999年，我们开始研究企业转型。

　　从1999年到现在，我们已经有了将近24年的转型之路。那时候在服装这块，我们还很赚钱，在这个基础上，我们来到上海，寻求到底转型做什么。我们专门找了很多专家学者，连续不断地开一些诸葛亮会、务虚研讨会。最后，我们设定了两个大的战略方向。第一个方向，就是新能源新材料有未来；另外一个，就是大健康有未来。

　　战略方向确定后，我们开始寻找合作（方），寻找技术人才团队。那时候正好鞍山热能院为鞍钢配套的有个炭素研究所，它们有一个863课题，当时还没完成。这个就是后来的锂电池负极材料，叫中间相炭微球技术。

　　后来，我们在谈的过程中发现，他们科研经费不够，于是我们就把这个技术买下来。同时让他们先完成课题，完成后，我们就把整个所里的主要科技人员全部接到上海浦东。我们在金桥征了97亩地，投了3个亿，开始进行实验和产业化。

　　现在的锂电池负极材料主要分两种，一种是人造石墨，这是技术含量比较高的，我们叫“中间相炭微球”。还有一种叫天然石墨，就是我们黑龙江、内蒙古这些石墨矿经过烧解以后得到的，那个是天然石墨，技术含量要求比较低。价格也不一样。那时候负极材料刚刚推向市场的时候，37万元人民币一吨，通过不断的技术创新，成本大幅降低，规模也开始扩大，所以现在的价格就在6万~7万块钱一吨。这样的话，就可以进入应用市场。

　　目前杉杉科技是全国、乃至全球锂电池负极材料规模的第一，技术都是我们原创的自主知识产权。中国的科研院所有很多人才，也有非常好的技术，核心是怎样能够跟企业的产业化、市场化需求结合。我想这个是关键中的关键问题。

　　第二，我觉得主要是要坚持。我们一开始做这个技术和产品时，根本就没有市场。那时候，宁德时代在东莞做ATL，ATL这个电池也没有市场。我们做材料，老曾做电池，这是我们中国最早的新能源企业。那时候我们要转型，就是坚持，他也坚持。上市以后，宁德时代成为全球最大的新能源锂离子电池龙头。我们现在也成为全球负极材料（龙头），就我们给他配套的负极材料而言，我们目前做到了技术领先、规模最大。

　　所以，坚持非常重要。虽然那时候，企业不赚钱。真正开始有市场，是乔布斯开始向全球招聘供应商的时候，宁德时代当时是做电池，我们作为中国的材料企业，被认定为它的供应商。但那时候还是生产小电池，给手机、笔记本电脑和电动工具用，量相对不是那么大。

　　后来，我们持续大量地投入研发经费。研发经费成本投入还是因为技术，高科技企业真正的竞争就是人才和研发的竞争，因为它的产品会不断通过研发，实现技术迭代，同时不断降低成本，提高它的工艺和技术的先进性。

　　所以，总体来讲，回想我们当时的转型，一个是战略方向确定的比较精准。第二个就是，我们坚持不赚钱，那不赚钱能坚持？当然，你也有基础条件，因为杉杉西服那个时候如日中天，还是很赚钱的，所以大马拉小车，应该说没啥问题，也不困难。

　　现在，我们整个出货规划是100万吨，去年实际出货量只有10万吨，算是全球最大。今年我们能够有20万吨，预计明年能够达到40万吨的出货量。我们要牢牢抓住行业高速发展机会，成为全球新能源负极材料当之无愧的头部企业。这就是我们对新能源发展战略的理解。

　　同时，我们新的二代技术（也在跟上）。我们自行研发的硅基硅氧，续航里程、压缩煤基等各方面的性能，都会大幅提高。这样的话，我们硅基硅氧开始全面发展，现在千吨级到万吨级的硅基产品，已经全面投入市场，这是新一代的负极材料技术。

　　两年前，我们收购了LG化学的偏光片。这一领域，我们去年占全球市场份额的21%，今年到现在为止，我们占全球市场份额的37%，遥遥领先。这一块技术含量比较高，我们主要的竞争对手都是世界500强，比如韩国三星、日本的住友化学、日东电工。

　　这个产业现在的发展前景非常好。为什么？因为现在在车载、游戏或是医疗器械领域中，视频产业实际增量比较大。从手机到96寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕这块，全球只有一条线，那条线在广州，我们是垄断的。这个领域的技术和规模，我们可以说是遥遥领先。

　　当然，中国的民营企业收购国际上的一些高科技企业，成功概率比较低，这个事，我也一直在研究。今天，我也跟大家谈谈体会。为什么那些收购会失败？因为大家都会去考虑，我花了那么多钱，我得去派人管对吧。所以这是通常会做的一个行为。

　　我收购成功的那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我当众宣布，从今天起，杉杉作为杉金偏光片的大股东，决定实施一企两制。原则上，杉杉企业的人不派到杉金来。这就是第一，授权经营。所有的制度，包括分配制度、企业文化、各项管理模式不变，一企两制。

　　LG化学对偏光片的管理是很先进的，我自己亲任杉金光电董事长。我任这个董事长，有两个含义，第一个就是我这么多年积累的经验，包括在中国，我是80年代改革开放以来的第一代企业家，我可以把所有资源对接给杉金光电。

　　第二个，我来了以后，就不会再派杉杉的人参与管理。当然过去他们LG化学总部对杉金光电的财务是直接的内控管理。现在是我们上市公司总部管理，还是保持着原有的管理模式，他们就很高兴。本来只有39个外籍高管和主要的核心技术人员，到现在我们已经有51位，为什么呢？因为我们不断授权经营，因为这个信任非常重要。

　　第二，我们做了一个三年的预算规划，超额部分还可以再分成。

　　今年上半年，我们又做了一次上市公司的股权激励。很多核心技术人员，我们鼓励他带着老婆孩子，在中国买房子，孩子在中国上学受教育。所以最关键的还是要信任。如果说你派很多亲戚，或者是你的管理人员过来，就会形成文化冲突。

　　特别是核心技术人员，他们一旦走了，你最后留下的，就是一堆废铁。所以我们现在形成了这样的一个管理模式，就是既要做事业，同时也要快乐。当然，在分配机制上，企业的兴衰跟个人是直接的关系，如果没有直接关系，那这里面很有问题。

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